Je suis un coach d'affaires. J'ai travaillé avec des centaines de petites, moyennes et très grandes entreprises et au cours des onze dernières années, j'ai demandé à mon entreprise de coaching des questions sans fin les clients qui les ont aidés à atteindre des niveaux beaucoup plus de succès qu'ils auraient autrement. Tandis que la suivante ne soit pas seulement dix questions--ou même dix questions, ils sont dix questions auxquelles vous devez répondre si vous voulez que votre entreprise à prospérer. Les bonnes réponses sont cruciaux pour l'avenir de votre entreprise.
1. Combien un - ou mal desservies des clients potentiels sont dans votre marché cible ?
Le nombre de clients potentiels à votre disposition se rapporte à deux considérations essentielles. Première--et la plus évidente--comme le revenu de base total possible à partir de cette base de clients. L'autre est le genre de tactiques qui seront plus rentables de marketing. Si le vôtre est un "marché de mass", publicité peut certainement faire partie de la votre marketing mix. En revanche, si votre marché est très petit (une fois, j'ai vendu un logiciel pour les banques internationales de haut-50), vous pouvez contacter chaque prospect par téléphone et courrier.
2. Dimensions envisagez-vous votre entreprise ?
Votre vision comprend une société Fortune 500 ? Dans l'affirmative, vérifier la question 1 ci-dessus. En revanche, beaucoup de mes clients seraient entièrement satisfaits générant $5 MM avec un effectif de 50 ; empocher $1 mm par an et de vendre l'entreprise pour $10 mm lorsqu'ils sont prêts. Comment répondre à cette question régit le genre de marchés, que vous pouvez entrer, que vous soyez verticaux ou horizontaux dans la nature, le marché de masse ou placés, ainsi que le genre de structure de gestion, que votre organisation a besoin.
3. Quels changements importants sont produisent (ou ont eu lieu récemment) dans votre marché et quel est leur impact sur votre entreprise ?
Les réponses à cette question peuvent s'appliquer des changements à votre produit, votre gamme de produits et de votre campagne de marketing. De grands changements du signal généralement grandes occasions ; Toutefois, si vous n'êtes pas préparé pour eux, ils peuvent également signaler la disparition de votre entreprise. Une augmentation spectaculaire de nouveaux logements a créé des débouchés importants pour un client qui a vendu estimation logiciel et mis un produit champ-prêt, réduction des coûts sur le marché juste à temps.
4. Qui est votre concours, quels sont leurs points forts, et pourquoi vous êtes un meilleur choix pour vos prospects ?
Il peut vous choquer (en revanche, il ne peut pas) comment de nombreux chefs d'entreprise ne peut pas fournir une réponse convaincante à cette question. Récemment, j'étais à une réunion des partenaires de Microsoft Business Solutions et a parlé à un certain nombre de la puissance réactive qui sont venus à améliorer leurs programmes de marketing. J'ai interrogé sur leur avantage concurrentiel, trois revendeurs séparés a répondu en me disant combien de temps ils avaient été dans les affaires, et la façon dont ils ont compris leurs clients. Oui ? Eh bien, jusqu'à ce que. Si vous ne voulez pas être aveuglés par vos concurrents, vous devez comprendre leurs capacités. Et si vous voulez déjouer les manœuvres à son tour, vous devriez mieux munitions plus puissantes que votre durée de service.
5. Quelle est l'importance « service » à vos clients, et comment avez-vous l'intention de le livrer ?
Certains marchés haut service, certains ne sont pas. Qu'en est-il le vôtre ? Si vous jouez dans un marché où les clients s'attendent à obtenir leurs mains tenues, vous devez être fin prêt pour elle. Un de mes clients dans des logiciels ERP éducatifs mis en œuvre une poussée vente grosse (et efficace), que d'avoir leur Help Desk submergés de nouvelles demandes de service client. En fin de compte, nous avons corrigé cela avec une nouvelle politique de soutien, une base de connaissances, un forum d'utilisateurs actifs, plus formation personnel efficace--mais il a presque coulé la compagnie.
6. Est votre modèle de gestion évolutive ? En d'autres termes, est-ce vous pourriez développer votre entreprise de x%, sans vos dépenses de plus en plus par le même rapport ?
Si ce n'est pas le cas, vous ne pouvez jamais être plus rentable--en termes de pourcentage - que vous êtes actuellement. Vous pouvez vendre plus et gagner plus en termes absolus, mais pour chaque dollar que vous vendez, vous ferez le même ou moins probable, argent. Cela signifie qu'un acquéreur ne paiera pas une prime financière pour votre entreprise, parce que l'ajout d'argent à votre entreprise ne le fera plus rentable.
7. Quels sont-ils 3-5 facteurs critiques de succès de votre entreprise ? Comment évaluez-vous votre entreprise pour chacun des facteurs, de 1 à 10, 10 étant la meilleure ?
D'où proviennent les profits de votre entreprise ? Quels sont les domaines où vous battre le pantalon large de vos concurrents ? Pourquoi les clients vous chercher ? Ce sont les domaines critiques de succès--et vous feriez mieux d'être damnés bien à eux. Évalueriez-vous sur chacun et de créer un programme d'amélioration où que vous soyez inférieur à 8. J'ai fait cet exercice avec beaucoup de mes clients, et il a probablement créé plus de valeur que n'importe quel autre.
8. Quelle partie de vos opérations commerciales ont documenté, reproductibles et évolutives des systèmes ? Y a-t-il des régimes couvrant les domaines critiques de succès ?
Il s'agit de la solution au problème soulevé dans la question 6. C'est aussi votre billet pour des vacances bien méritées. Posez-vous la question suivante, si vous avez laissé pendant quatre semaines sans messagerie vocale ou par courriel, votre entreprise serait mieux que vous l'avez trouvé, sur le même, ou une ruine qui couve ? Vous pouvez penser que pas tous les domaines d'une société de logiciels se prêtent à la systématisation, mais tous les plus importants. Ventes ? Le marketing ? Développement de produits ? Service à la clientèle ? Consultation ? Tout systemizable.
9. Quel sont vos finances ?
Votre situation financière et votre part de marché, analysé dans le contexte d'une croissance ou rétrécir le marché détermine l'avenir de votre entreprise. Si vous avez beaucoup de liquidités excédentaires, vous pouvez savoir si quoi que ce soit. Vous pouvez créer complètement nouveaux produits si tu dois. Meilleure chose suivante est un autofinancement, dont vous pouvez payer pour le développement, acheter un concurrent ou étendre les recettes avec les nouvelles technologies. (Un de mes clients a récemment revigoré leurs affaires en achetant un joueur non concurrentiel, vendant des produits à leurs clients juridiques.) Mais si votre compte bancaire est pauvres et votre faible flux de trésorerie, vous êtes dans un endroit difficile--surtout si votre marché se rétrécit. Mon Grand modèle de stratégie vous dirait de vendre votre entreprise pour tout ce que vous pouvez obtenir et investir le produit dans un secteur de marché plus sain.
10. Est votre marché augmente ou diminue, et quelle est votre part de marché actuelle ?
Il s'agit de la touche pour la grande stratégie. Si vous dominer votre marché y a-t-il assez de place pour grandir ? Et si non, qui peuvent vous volent des affaires de ? Si votre marché est en expansion il peut y avoir des années de croissance à gauche, mais si elle est stable ou diminue, la prévision est peut-être pas si bonne. C'est où les soldes de trésorerie et des flux de trésorerie entrent. Avec eux, vous pouvez développer de nouveaux produits et services pour augmenter la taille des transactions d'achat ou d'augmenter la fréquence de rachat d'actions. Si il n'y a simplement pas de place pour l'augmentation, pensez à comment vous pouvez modifier votre produit pour redéployer dans un espace de marché adjacent. À la fois quand le client du client est juste n'a pas été acheter leurs anciens produits (et récemment, dont le client étaient?) nous déplacé une grande partie de leurs ressources en fournissant des services provisoires et sauva ainsi la compagnie jusqu'à ce que les nouveaux produits sont sorti.
(c) Paul Lemberg. Tous droits réservés
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